QUIEN SOY
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QUIEN SOY
QUIEN SOY
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| Guillermo Uribe Forés | |||
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Soy un Ingeniero Civil Industrial con Inglés avanzado (88 puntos / Level 4, en el UMPT Candidate Test), y mas de 15 años de experiencia liderando equipos en el ámbito comercial, administrativo y financiero para empresas productivas, de servicio y retail. Destacan 10 años dentro de la industria farmacéutica, donde desempeñé cargos gerenciales para un laboratorio farmacéutico nacional (con producción, Importación y comercialización dentro y fuera de Chile) y para una cadena farmacéutica. Tengo amplia experiencia en Planificación y Control de Gestión, he logrado desarrollar una visión integral y transversal de los negocios, y he logrado constituirme en un pilar importante para la creación de distintas estrategias para empresas, tomando decisiones, proporcionando información relevante y depurada, y controlando la gestión mediante control presupuestario e indicadores de gestión. Gracias a lo anterior es que he logrado desarrollar una habilidad para crear herramientas que permitan asegurar una ejecución adecuada del plan de negocios definido, de manera amigable y simple. Me defino como un profesional comprometido y versátil, honesto y con orientación al logro. |
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| Estudios | ||
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Realizo los estudios de Enseñanza Básica en Redland School ubicado en Los Domínicos, fundado en el año 1965 por Mr. Richard Collingwood-Selby. Curso la Enseñanza Media en el mismo colegio bajo la metodología del Bachillerato Internacional egresando el año 1994. Mis estudios universitarios los realizo en la Universidad Gabriela Mistral, egresando el año 2001 como licenciado de las ciencias de ingeniería, y titulándome con distinción como Ingeniero Civil Industrial el año 2003, becado en el último año. Durante la carrera realizo correcciones en las cátedras de Computación 3 y Mecánica. Curso un Diplomado de Competencias Directivas Genéricas dictado por Rafael Echeverría de New Field Consulting, diplomado abalado por la Universidad del Desarrollo. |
| Experiencia Laboral | ||
| Blue Ocean Seafood - Grupo Royal Greenlan Seafood (oct 2019 a la fecha) |
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| Ingreso a la empresa en Abril del 2019 como asesor externo (asistiendo 2 veces por semana) para colaborar en el proceso de Due-Dilligence que se efectúa con Royal Greenland para vender un porcentaje de la sociedad. En ese período ordeno el ámbito de operaciones, información de producción, genero reportería tanto operativa como financiera. Concluido el Due-Dilligence, en Noviembre del mismo año, la empresa me contrata a tiempo completo como Sub-Gerente General, donde me desempeño hasta la fecha a cargo de la operación, producción y plantas, planificación y control de gestión, reportería financiera, sistemas y desarrollo tecnológico. | ||
| Comercializadora Seis Luces (abr 2019 - oct 2019) |
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| Entro a la empresa contratado como Gerente General, asistiendo presencialmente 3 veces por semana. En un inicio levanto la información de la compañía para poder desarrollar un plan estratégico de crecimiento, sincerar la situación financiera, y planificar la estructura operativa para sostener la operación actual y el crecimiento. Alcanzo a estar solo 6 meses en el cargo, posteriormente tomo la decisión de cambiarme tiempo completo a otra empresa en la que me desempeñaba como asesor externo. | ||
| Comercializadora Global Products - Grupo Torca (dic 2014 - ene 2019) |
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Llego a Global a fines de Octubre del año 2014 como consultor, realizando asesorías externas para dotar a la Gerencia Comercial de paneles de Ventas que les permita entender como se constituye la venta, y como cada combinación de canal/familia contribuye valor al negocio. Posterior a este trabajo les confecciono el Presupuesto de Ventas abierto por SKU/Familia/Vendedor/Canal. Concluido el Ppto de Venta, les ayudo con la confección del Ppto de Gasto para llegar hasta el ppto de última línea. Este trabajo me permite interiorizarme profundamente en la compañía, entender del negocio y de la estructura operativa, con lo que les propongo integrarme establemente al equipo para "gerenciar" las áreas de Operaciones, Administración y Control de Gestión. El 1ro de Diciembre me contratan para dicho cargo. Desde entonces me hago cargo de: a) En Operaciones: de la planificación de compras por SKU, del Comex (importación de productos desde Alemania, China, Vietnam, Ecuador, Perú), del almacenaje de productos en frigorífico, operación de picking, y distribución en Chile, con centros operativos en Stgo, Temuco y Puerto Montt. b) En Administración: de las Cuentas por Cobrar a clientes, Contabilidad, confección de EEFF, Auditorías y asesoría tributaria. Del soporte TI, de RRHH y temas administrativos varios. c) En Control de Gestión, me convertí en el "generador de información" para los accionistas, directorio, gerencia, área de ventas y administrativos, ponderando la gestión, implementando indicadores, ratios, y dirigiendo la gestión en pro del cumplimiento de los objetivos. Dentro de este ámbito destaca la confección centralizada del Ppto anual, forecast trimestral y control presupuestario transversal de cada parámetro operativo y su resultante financiera. Paralelamente he robustecido: 1) el equipo y las estructuras de cada unidad, mediante la renovación de personal y cambio en las estructuras y dependencias, 2) los procesos operativos y administrativos, eliminando pasos innecesarios, consolidando y automatizando tareas, y redistribuyendo responsabilidades según las necesidades propias del negocio 3) los sistemas y las herramientas de gestión para poder entender, planificar y controlar la gestión global del negocio. A mediados del 2016 me hago cargo de Tesorería, planificación financiera y relación con bancos, evolucionando a la Gerencia de Operaciones, Administración y Finanzas (GAFO). |
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| Inaer Helicopters Latam - Grupo Avincis (jun 2013 - jun 2014) |
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Ingreso a la empresa como CFO para latinoamérica, haciéndome cargo de la planificación financiera y Controling para las filiales de Chile y Perú. En Chile en particular me hago cargo de Administración y Finanzas, y del control de gestión interno. Mi cargo reportaba localmente al CEO de Latam, y matricialmente al CFO corporativo de Avincis, siendo la contraparte de la casa matriz para toda la reportería, estados financieros, y planificación financiera corporativa para Latam. Desde una perspectiva local, logro tomar control de una contabilidad externa, linkeando los números con la gestión y la generación de información tanto para la casa matriz, como para la toma de decisiones en Chile. Tomo toda la administración de la empresa, contemplando Remuneraciones, Operaciones logísticas terrestres, Compras, Contabilidad y Tesorería. En paralelo me constituyo como la instancia de Control de Gestión, controlando Gastos, Venta, Márgenes, y elaborando las evaluaciones comerciales para el Pipeline de nuevos negocios, sus distintos escenarios y alternativas. Logro en el primer trimestre ordenar los números, cumplir con el standard de información requerido por el grupo, e identificar las oportunidades que nos permiten al equipo gerencial confeccionar un plan Comercial y de Adminstración. A principios del año 2014 Avincis entra en un proceso de due diligence para evaluar la venta de todo el holding a Babcock, una multinacional de soporte de ingeniería. Lamentablemente para el negocio en Latinoamérica, la casa matriz decide cerrar las filiales de Chile y Perú, decisión que me lleva durante el 1er semestre del 2014 a gestionar el cierre de ambas filiales. |
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| Farmacias Cruz Verde - Grupo Socofar (feb 2011 - may 2013) |
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Ingreso a la empresa como SubGerente de Soporte de Operaciones, área en construcción que presta soporte a locales. Esta sugerencia tiene como objetivo asegurar continuidad operacional en locales cumpliendo el standard definido para los distintos ámbitos de la operación. Para lograr esto, se definen las unidades a cargo: - Control de Gestión: unidad encargada de generar información diaria y mensual a locales, especificando tanto parámetros comerciales (venta total, por unidad de negocio, por vendedor, cumplimiento de promociones, colocación de tarjetas, etc) como de parámetros operacionales (merma, gasto, devoluciones, etc). Con esta herramienta, que se convierte prácticamente en un balanced scorecard, se mide el cumplimiento de locales, vendedores, y se adjuntan premiaciones y evaluaciones. El área en paralelo define metas y proyecciones, y proporcionan información de gestión de locales al resto de la compañía. - Capacity: unidad encargada de 1) definir la necesidad en el tiempo de personal en locales, siendo así el input del área de RRHH y Selección de personal para la planificación de contrataciones. 2) cobertura de turnos y continuidad en la atención, coordinando telefónicamente con las distintas jefaturas el que siempre hayan químicos farmacéuticos, vendedores, y bodegueros en locales y así se cumplan los turnos, considerando ausencias, renuncias, feriados con turnos, etc. Y 3) contabilización de las horas extras y jornadas extraordinarias efectuadas por el personal en locales, certificando la información, contrastando con Ppto, e informando a Remuneraciones el dato para el pago de sueldos. - Abastecimiento y Mermas: unidad encargada de controlar el abastecimiento de locales, notificaciones de rechazos, diferencias y productos deteriorados coordinando con proveedor. Monitoreo de stock por SKU/Local, solicitudes de redistribución de stock, y recogidas masivas de lotes. Control de vencimientos. - Estudios: área encargada de la implementación de pilotos para mejora y eficiencia en la operación de locales, con foco en mejorar la atención al público, como a la eficiencia en las funciones administrativas del jefe de local y químico farmacéutico suplente. - Mantención: unidad encargada de administrar los contratos con el facilite Dalkia para la mantención preventiva y con la empresa Gruman para la mantención reactiva en locales, asegurando el bienestar del personal, el standard de imagen defiendo por el área de marketing, y la experiencia del cliente. Dentro de la labor del área se contemplan además de mantenciones, limpiezas, exteriores y entorno, mejoras (obras menores) en locales, contingencias (incendios, inundaciones, protestas, etc). - Seguridad: área encarnada de dotar a locales de guardias, controlar a los proveedores, y asegurar que los locales cuenten con personal en terreno encargada de la seguridad de clientes y colaboradores. En paralelo, el área se encarga de la definición e implementación de proyectos específicos para la reducción de siniestros en locales, tales como cámaras, barreras, ficticios para góndolas, pantallas anti mecheros, etc… Después de 2 años y tras haber consolidado la subgerencia, me ofrecen la oportunidad de asumir la Gerencia de Control de Gestión de la empresa, cargo que asumo reportando directamente a la Gerencia General, y participando del comité ejecutivo. En esta Gerencia planteo como foco la generación de un EERR por área de negocio/local, y así poder identificar y segmentar el cómo se compone la generación de valor de la empresa, alocar gastos, esfuerzos y rentabilidades a las distintas gerencias comerciales, y evaluar los negocios separadamente en búsqueda de eficiencia, mejor resultado y fomentar la generación de contribución. Lamentablemente para el cargo, el holding decide crear una gerencia corporativa de Control de Gestión con lo que eliminan gradualmente todas las instancias de Control de Gestión existentes en las empresas del grupo. Llegada la hora de Cruz Verde, decido emprender nuevos desafíos, y cambiar de industria. |
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| Laboratorios Andrómaco - Empresas Andrómaco (nov 2003 - ene 2011) |
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Ingreso a la empresa como Analista Comercial, pero a los 2 meses me nombran usuario parametrizador del módulo SD (sales & distribution) en el proyecto de implementación de SAP R3. Durante un año trabajé con el equipo implementador, compuesto de duplas entre consultores y usuarios. Conocí profundamente el proceso logístico completo de la empresa, las condiciones comerciales, maestros de clientes y productos, e implementé mejoras en los procesos antiguos para aprovechar la funcionalidad del sistema. Después del lanzamiento, me ascienden a Analista de Control de Gestión, y participo en la 2da etapa del proyecto como parametrizador del modulo PA (profit analysis), sentando la base para la posterior implementación de un BW (business warehouse). En paralelo confecciono todo tipo de análisis para las áreas comerciales (Marketing y Ventas) contemplando Ventas, Costos, Márgenes, Gasto, por Cliente, Canal, SKU, Marca, etc.. Participo en la confección mensual de cuadros para el libro al directorio, presupuesto de Ventas y gasto comercial, control presupuestario, P&L por marca, etc. Al tiempo me ascienden a Jefe de Administración Ventas, dado el expertise que tenía tras la implementación de SAP-SD, mi cercanía con las personas, y que querían sacar la unidad de la dependencia de Comercial para llevarla a Administración & Finanzas. En esta área centralizo al personal involucrado en los procesos administrativos de la venta desde la recepción de pedidos para el ingreso al sistema, hasta la asignación de stock para estos, considerando la mantención de los maestros de condiciones (precios y descuentos) y Clientes. El cargo evoluciona al tiempo a la Sugerencia de Administración Comercial, cuando mi área recibe el símil de los procesos para las exportaciones, el área de Canje y Devoluciones, implementa un call center para post-venta, y un ingeniero para análisis y generación de información e indicadores uniendo necesidad de ventas con disponibilidad y eficiencia desde una perspectiva de operaciones. En línea con el último punto, asumo el desafío de crear la sugerencia de Control de Gestión corporativa (Andrómaco, Silesia, MasterCare), responsabilidad en la que lidere el proceso de presupuestación anual, lidere la confección de informe al directorio, y me constituí en el pilar de Marketing para el desarrollo de las evaluaciones, proyecciones, controles, y plataforma para la estrategia. En paralelo, implementó un BW que centraliza la innovación de SAP, la información comprada a IMS (es el Nielsen de la industria farmacéutica), Close-Up (sistema que vende la pesquisa de recetas médicas en farmacias), y los distintos B2B de las cadenas farmacéuticas (donde se centraliza Sell-Out y Stock por local). Además soy responsable de la unidad de costo, donde se genera el costeo de los productos mediante las recetas creadas en Operaciones (costo standard), se calculas las desviaciones del real v/s el standard, y se asignan las desviaciones a la venta explicando a cada unidad de marketing de las razones para poder reaccionar en el futuro. Después de 2 años, y habiendo consolidado el área, asumo el desafío de crear la gerencia de Marketing Estratégico, que centraliza bajo su cargo, la administración de las distintas unidades operacionales que tenían las distintas gerencias de Marketing. La visión del proyecto era dejar las 4 gerencias comerciales (Marketing Ético Andrómaco, Marketing Ético Silesia, Marketing Masivo, Marketing Hospitalario MasterCare) como gerencias de Marketing Estratégico, solo con el Gerente, subGerente y Product Managers, para centralizar en la nueva Gerencia de Marketing Operacional las unidades de Promoción Médica, Agencia de Diseño interna, Trade Marketing, y Contact Center. El foco es hacer un uso transversal y eficiente de las áreas operacionales. Durante casi un año baso mi trabajo en la generación del modelo y herramientas para la cubicación de las capacidades de cada unidad, y del como se asignarían esfuerzos y por lo tanto ratificaciones a las Gerencias Estrategaicas en base al uso. El proyecto se pausa por problemas internos que el modelo generó en los Gerentes. Tras esto, asumo temporalmente la gerencia de Demand Planning, elaborando con un equipo el forecast para operaciones basado en la proyección de ventas de comercial/marketing. Renuncio dado que se me presenta la posibilidad de ingresar al Retail, orgulloso de haber cumplido un ciclo en una empresa productiva. |
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| Chocolates Brunatto (may 2002 - nov 2003) |
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Recién egresado de Ingeniería Civil, llego a la empresa en la búsqueda de insertarme al mercado laboral, y con la necesidad de realizar mi tesis. La empresa tenía una necesidad en el ámbito TI dado que no contaban con una conexión sistémica entre las oficinas comerciales de Santiago y la planta productiva en Curacaví. Desde esa perspectiva comienzo a trabajar en la regularización de los equipos, licencias, contratos, desembocando en el manejo de información, contabilidad, cartolas, etc, lo que deriva en el corto tiempo en la búsqueda, selección e implementación de un ERP para el manejo transaccional de la compañía. Es en este punto en el que baso mi tesis. El software seleccionado fue Defontana, dado que, para una Pyme, las soluciones ASP con contrato mensual, con servidores y respaldos externos constituye una buena alternativa. Después del proyecto de implementación, mi cargo evoluciona a la sub gerencia de A&F, a cargo de la contabilidad, tesorería, relación con bancos y remuneraciones. En paralelo a lo anteriormente descrito, dada la salida del Jefe de Ventas, me hago cargo como suplente de la dirección de la fuerza de venta externa, para lo que desarrollo en Access una herramienta que registra la gestión diaria por vendedor, y agenda acciones futuras, y así instauro el uso de recordatorios, planificación de visitas, y control de productividad. Renuncio en búsqueda de mejores condiciones laborales, proyección y aprendizaje. |
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